Publicystyka

Z kart najnowszej historii polskiej żeglugi

SYZYFOWI REFORMATORZY PLO Z LAT 1989-91

Niesamowita dynamika przemian zachodzących w latach 1989 -91 w życiu polityczno-ekonomicznym Polski, z jednej strony oraz występujące z coraz większą intensywnością na międzynarodowym rynku żeglugowym takie procesy jak: koncentracja kapitału, konteneryzacja żeglugi liniowej, informatyzacja procesów zarządzania flotą, a także integracja państw Europy Zachodniej z drugiej strony, zmusiły Polskie Linie Oceaniczne do w miarę optymalnego przystosowania swoich struktur organizacyjnych oraz systemów zarządzania flotą, parkiem i drogowym taborem kontenerowym do szybko zmieniających się, zarówno w Polsce, jak i w świecie warunków rynkowych.
Świadomość konieczności dokonania zasadniczych zmian była powszechna, zarówno w kierownictwie armatora, samorządzie załogi jak i znacznej części załogi przedsiębiorstwa. Wyrazem tego był działający od października 1989 r. specjalny zespół ds. reorganizacji przedsiębiorstwa, którym kierował z-ca dyrektora naczelnego ds. ekonomiki i rozwoju dr Michał Rosa, a w jego skład wchodzili również: dr Janusz Lewandowski (póżniejszy komisarz ds. budżetu Unii Europejskiej), kpt. ż. w. Leszek Michalik (gł. nawigator PLO i pózniejszy kandydat na dyrektora naczelnego) i Michał Rzeszewicz (naczelnik wydziału prawnego). W marcu 1990 r. zespół ten zakończył I etap swojej pracy, przedstawiając jej wyniki kolegium przedsiębiorstwa. Generalnie zespół uzyskał akceptację dla głównych kierunków proponowanych zmian. Jednocześnie jednak postanowiono, że wiele zawartych w opracowaniu propozycji należy uszczegółowić, opracować wariantowo itp., na co zespół, już w znacznie rozszerzonym gronie, otrzymał polecenie zakończenia prac do końca kwietnia 1990 r.
Zaproponowane zmiany miały umożliwić w miarę elastyczne przejście z administracyjnych metod zarządzania przedsiębiorstwem na zarządzanie kapitałowe. Związane to było z przekształceniem dotychczasowej organizacji przedsiębiorstwa w strukturę holdingową, czyli jego podziałem na wiele odrębnych spółek.
Zasadniczym trzonem holdingu byłoby przedsiębiorstwo ? matka o nazwie Polskie Linie Oceaniczne S.A., zajmujące się działalnością podstawową, czyli całą sferą żeglugową oraz działalnością bezpośrednio ją wspomagającą (eksploatacja kontenerów, nadzór techniczny nad flotą, finanse, księgowość itp.). Pozostałe rodzaje działalności prowadzonej dotychczas przez armatora, w nowym układzie organizacyjnym miały być realizowane przez wyodrębnione z niego samodzielne podmioty gospodarcze, stworzone na bazie kapitału PLO. Zespół zakładał również możliwość zrezygnowania z prowadzenia niektórych rodzajów działalności, nie związanych bezpośrednio z żeglugą, na rzecz innych przedsiębiorstw.
Proponowane zmiany miały na celu przede wszystkim zlikwidowanie odczuwalnej, zarówno przez kontrahentów PLO, jak i załogę armatora pewnej ociężałości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, co zamierzano osiągnąć przede wszystkim poprzez zmianę jego struktury organizacyjnej oraz doprowadzenie do możliwie najniższych szczebli decyzyjnych (np. inspektora eksploatacyjnego) wymogów myślenia kategoriami ekonomicznymi i kategoriami dobra przedsiębiorstwa.
Jak mówił autorowi niniejszego tekstu ,bezpośrednio po zaakceptowaniu prac zespołu przez ówczesną dyrekcje PLO- Michał Rosa, głównym postulatem zespołu było odejście od jednoosobowego kierownictwa i przejście na formułę zgodną z wymogami kodeksu handlowego, To znaczy, że najważniejsze dla interesów przedsiębiorstwa decyzje winien podejmować większością głosów zarząd firmy. Oczywiście postulat ten był związany ze znacznym rozszerzeniem uprawnień i odpowiedzialności na większą niż dotychczas liczbę osób kadry zarządzającej. Zespół proponował też, aby wszystkie nominacje na stanowiska dyrektorskie i szefów służb odbywały się w drodze konkursu. Zaproponował też szereg działań mających na celu dalsze umocnienie i usamodzielnienie się linii żeglugowej - jako podstawowej komórki produkcyjnej przedsiębiorstwa.
W swoim opracowaniu zespół zwraca też uwagę na konieczność bardziej aktywnego prowadzenia przez przedsiębiorstwo szeroko rozumianego marketingu, który jako doktryna jego działalności praktycznie rzecz biorąc w PLO dotychczas nie istniał. Inną bardzo istotną sprawą postulowaną przez zespół była potrzeba przemodelowania zakresu obowiązków przedstawicielstw PLO za granicą, w kierunku znacznego zwiększenia ich roli w procesach akwizycji ładunków. Zespół widział potrzebę realizacji, nie nowych zresztą planów, utworzenia biur regionalnych za granicą, bezpośrednio nadzorujących obrót kierunkowy na określonym obszarze geograficznym. Proponował by biura takie były w Gdyni (dla kraju i zaplecza tranzytowego), w jednym z portów RFN (dla krajów Europy kontynentalnej i Skandynawii), Londynie (dla W. Brytanii i Irlandii), Nowym Jorku (dla północnej i południowej Ameryki) i w niedalekiej perspektywie również w którymś z portów Dalekiego Wschodu (np. w Singapurze) dla całego rynku Azji i Oceanii. Biura te poza nadzorem nad obrotem, ładunkowym,zwłaszcza kontenerowym powinny również zajmować się kompleksowymi rozliczaniem wszystkich związanych z obrotem kosztów oraz organizacją albo współuczestnictwem w przewozach lądowych (trucking).

Inną wręcz rewolucyjną zmianą, którą zespół zaproponował, było utworzenie w formie spółki Korporacji Finansów, która sama w sobie nie prowadziłaby żadnej działalności gospodarczej, poza operacjami finansowymi. Jej zadaniem byłoby przede wszystkim lokowanie wolnych środków finansowych przedsiębiorstwa w różnego rodzaju szybko rentujące się przedsięwzięcia, a także współpraca z bankami.
Niestety, ten bardzo ambitny jak na owe czasy program, mimo zielonego światła danego przez ówczesne kierownictwo PLO, został tylko w niewielkim zakresie zrealizowany i to w znacznie dłuższym okresie czasu niż zakładali jego autorzy, co znacząco odbiło się na jego efektywności. Najpoważniejszą przeszkodą, która uniemożliwiła jego realizację zgodnie z zaplanowanym harmonogramem, był brak możliwości szybkiego przekształcenia PLO z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę prawa handlowego, powołania zarządu, który kolektywnie mógłby zarządzać centralą holdingu i wchodzącymi w jego skład spółkami-córkami.Głównym hamulcowym tego najbardziej racjonalnego przedsięwzięcia był ówczesny polski rząd .Mimo kilku wniosków przesyłanych przez kierownictwo PLO do organu założycielskiego, czyli Ministerstwa Transportu i Gospodarki Morskiej w sprawie prywatyzacji przedsiębiorstwa, pozytywną odpowiedź otrzymało dopiero w 1999 r. Stanisława Gatz ? jako piąty zarządca komisaryczny tego armatora. Niestety, znajdował się on wtedy w beznadziejnie trudnej sytuacji, gdy na realizację racjonalnych przedsięwzięć było za późno, bo nie pozwalało już na to ani ogromne zadłużenie PLO i podległych mu spółek, ani też zły stan rynku frachtowego.

Ogromna dynamika zachodzących wtedy w Polsce i w polskiej żegludze zmian, wiele przepisów prawnych i podatkowych nie sprzyjających rozwojowi żeglugi itp., nie pozwoliły np. na realizację podstawowego postulatu zespołu, by przedsiębiorstwo - matka o nazwie PLO SA zajmowało się działalnością podstawową, czyli żeglugową oraz ją wspomagającą. W efekcie struktura quasi holdingowa powstała z pięcioletnim opóźnieniem. Tworzyły ją państwowe przedsiębiorstwo PLO, jako matka holdingu i 12 spółek - córek, z których cztery miały charakter firm armatorskich, dwie - agencji żeglugowych, a reszta firm usługowych działających w imieniu i na rachunek tego armatora.
Dodajmy, że ciągła zmiana po 1990 r. warunków decydujących o efektywności żeglugi była też podstawą stale zmieniającej się struktury organizacyjnej tego quasi holdingu, a zwłaszcza jego centrali, co również,obok dużej inflacji, bardzo utrudniało racjonalne nim zarządzanie, a także najważniejszej jego części, którą była flota. Niestety, piętrzące się trudności z wdrożeniem prac zespołu do realizacji, a także opór ,nie tylko Ministerstwa ,ale również części pracowników średniego szczebla kierowniczego przed proponowanymi zmianami, sprawiły, że przekonanie i determinacja jego członków, co do pilnej potrzeby zmian zaczęła stopniowo wygasać. Nie sprzyjał im też fakt, że w okresie tym doszło do wielu niepokojących zjawisk, groźnych nie tylko dla przyszłości reformy PLO, ale również dla egzystencji samego armatora, którym trzeba było na bieżąco przeciwdziałać.O jednej z nich, czyli rezygnacji Kazimierza Misiejuka z funkcji dyrektora naczelnego już pisaliśmy w marcowym,naszym numerze. Atmosfera ta była m.in. bezpośrednim powodem tego, iż członkowie zespołu i liczni ich współpracownicy, wśród których było wiele przedsiębiorczych, znających swoją zawodową wartość osób, dodatkowo niezadowolonych z niskich płac, rezygnowało z pracy w PLO, przechodząc do nowych firm prywatnych. W kwietniu 1991 r. z pracy w PLO zrezygnował również przewodniczący zespołu ds. reorganizacji Michał Rosa, przechodząc na wielokrotnie lepiej opłacane stanowisko dyrektora budującego się właśnie w Gdyni oddziału Coca-Coli, co również w dużym stopniu zahamowało reformy, zainicjowane przez kierowany przez niego zespół.
W zasadzie, zgodnie z pierwotnym projektem holdingu, jedyną jego częścią, która od początku działała zgodnie z przyjętymi założeniami, była spółka POL-Supply, aż do 1999 r., czyli do zmiany właścicieli PLO, osiągająca zysk i stale się rozwijająca.Warto dodać,że jedyną trwałą pozostałością po tej spółce są świadczone do dzisiaj przez PLO S.A. usługi shipchandlerskie.
1 czerwca 1991 r. z inicjatywy rady pracowniczej i dyrekcji PLO, w celu przyspieszenia prac nad programem restrukturyzacji PLO powołany został kolejny zespół, którego koordynatorami ze strony dyrekcji byli Grażyna Welfle i Krzysztof Adamczyk z rady pracowniczej, a konsultantem prof. dr hab. Andrzej Grzelakowski z Uniwersytetu Gdańskiego. Zespół ten w ciągu kilku tygodni szczegółowo przeanalizował i ocenił kondycję ekonomiczną PLO,określające m.in. skalę zagrożeń i szans na dalszą egzystencję armatora, stwierdzając w sentencji, iż sytuacja finansowa przedsiębiorstwa wymaga niezbędnych, szybkich i głębokich zmian strukturalnych. Podstawą tych zmian, co podkreślano w kilku miejscach dokumentu, było pilne przekształcenie PLO PP w jednoosobową spółkę skarbu państwa.
Po przyjęciu tego materiału (27 czerwca) przez radę pracowniczą dyrektor naczelny opracował i wdrożył dokument zatytułowany ?Harmonogram zmian strukturalnych PLO realizowanych w etapie naprawczym od 1.07 do 31.12.1991 r.Jego realizacją zajęło się już jednak dyrekcja PLO pod nowym kierownictwem.
-Kazimierza Misiejuka na stanowisku dyrektora naczelnego PLO zastąpił Henryk Dąbrowski ? 40-letni absolwent wydziału morskiego Uniwersytetu Gdańskiego, pracujący w tym przedsiębiorstwie od 1974 r., przechodząc w nim po kolei wszystkie szczeble kariery zawodowej eksploatatora, od stażysty do kierownika linii. W latach 1983-88 pełnił funkcję dyrektora i kierownika działu agencyjnego w spółce Gdynia-America Line Inc. w Stanach Zjednoczonych. Gdy ogłoszono konkurs był zastępcą dyrektora eksploatacyjno-handlowego ds. marketingu i współpracy z zagranicą.

W konkursie, który odbył się 17 lipca 1990 r., oprócz Henryka Dąbrowskiego startowało jeszcze dwóch innych kandydatów: kpt. ż.w. Leszek Michalik (były główny nawigator PLO) oraz kpt. ż.w. Władysław Rąbalski (m.in. były preplaner i port captain serwisu australijskiego PLO). W skład komisji konkursowej, na czele której stał Jacek Mieszkowski ówczesny przewodniczący rady pracowniczej, weszło sześć osób z MTiGM i PLO oraz trzech powołanych przez radę ekspertów z zewnątrz.
Henryk Dąbrowski - według członków komisji konkursowej - zaprezentował się jako nowocześnie myślący menedżer europejskiego formatu, dobrze zorientowany zarówno w problematyce międzynarodowej żeglugi liniowej, jak i w sprawach zarządzania dużym przedsiębiorstwem.
Sytuacja ekonomiczna PLO była w tym okresie jeszcze niezła.Według protokołu zdawczo- odbiorczego podpisanego przez dyr.Misiejuka 28 czerwca 1990 roku zysk z działalności podstawowej wyniósł w ciągu pierwszych 5 miesięcy tego roku 182,3 mld.zł., a saldo strat i zysków nadzwyczajnych 98,4 mld. złotych .Ponadto na kontach PLO w bankach 1.czerwca 1990 roku znajdowały się 127,4 mld zł ,z czego 45. mld. zł na lokatach terminowych .Armator nie był też obciążone żadnym kredytem w bankach krajowych.
Od siebie dodajmy,że na początku 1990 r. flota PLO liczyła jeszcze 97 statków o nośności 914 tys. ton.,które obsługiwały 22 linie - 13 oceanicznych i 9 o zasięgu europejskim.
.Duże doświadczenie dotychczasowego szefa PLO w zarządzaniu przedsiębiorstwem amatorskim wykorzystał później dyr. Dąbrowski, zatrudniając go w charakterze doradcy zarządu.Sprawując tę ostatnią funkcję Kazimierz Misiejuk, zdając sobie jak mało kto sprawę z trudnej bieżącej i najbliższej sytuacji PLO jeszcze w październiku 1990 roku wraz z dyrektorem technicznym Ryszardem Ulanowskim doprowadzili do anulowania kontraktu na budowę w Stoczni Gdańskiej 6 drobnicowców wielozadaniowych, każdy o nośności 15 700 ton i zdolności przewozowej około tysiąca TEU, podpisanego przez niego 23 maja tego roku, kiedy nic nie zapowiadało późniejszego,,gwałtownego pogorszenia się kondycji finansowej PLO

Niestety nie było już praktycznie żadnej możliwości negocjacji innego, zawartego 28 lutego 1990 roku kontraktu na budowę przez stocznię firmę Egona Oldendorff-a we Flensburgu 2 drobnicowców wielozadaniowych(które później otrzymały nazwy POL-EUROPE i POL-ASIA).Kontrakt tem doprowadził w latach 1992- 95 do poważnych kłopotów finansowych armatora, łącznie ze sprzedażą wielu statków, w tym dumy PLO 4 kontenerowców con-ro typu TADEUSZ KOŚCIUSZKO,obsługujących linie północno- amerykańską.

Tekst:
Jerzy Drzemczewski
Artykuł ukazał się w 5 nr. Obserwatora Morskiego z 2023 r.