Jerzy Drzemczewski
1989 r. dysponowały one 104 statkami o nośności 985 tys. ton. Na 15 regularnie obsługiwanych szlakach żeglugowych statki te przewiozły 5,5 mln ton ładunków, z czego prawie 40% stanowiła skonteneryzowana drobnica. Dodam jeszcze, że załoga PLO liczyła wtedy prawie 8 tys. pracowników, z czego 5900 marynarzy i oficerów.
Warto podkreślić, że w dekadę lat 90. wszystkie, bez wyjątku polskie przedsiębiorstwa żeglugowe, weszły z bardzo dobrymi wynikami ekonomicznymi uzyskanymi w 1989 r., pełne optymizmu co do swojego dalszego rozwoju. Te nadspodziewane dobre efekty polscy armatorzy uzyskali głównie na skutek wprowadzonych na przełomie 1988 i 1989 r. tzw. reformom Wilczka, sprzyjającym rozwojowi przedsiębiorczości. Kluczowe było dla nich m.in. nowe prawo dewizowe, umożliwiające armatorom sprzedaż swoich nadwyżek dewizowych na rynku krajowym (po kursie NBP, który wahał się od 502,79 zł do 6500 zł za 1 USD w grudniu 1989 r.). Dzięki tym reformom np. PLO uzyskało za 1989 r. swój najlepszy w historii wynik ekonomiczny, 6-krotnie lepszy od planowanego i osiągniętego rok wcześniej. Czterokrotnie wzrosły też płace załogi, także dodatek dewizowy dla marynarzy.
Postępująca degradacja floty PLO
Bardzo dobre wyniki PLO z 1989 r. był jedną z głównych przyczyn późniejszych kłopotów PLO i szybko postępującej degradacji floty tego armatora. Stało się to po wejściu w życie, na początku 1990 r. pakietu 11 ustaw, zwanych popularnie planem Balcerowicza, przeobrażających gospodarkę socjalistyczną w kapitalistyczną, łącznie z wprowadzaną wewnętrzną wymienialnością złotówki. Najbardziej destrukcyjny wpływ na sytuację PLO w
1990 r. miały ponad 800 proc. wzrost kosztów krajowych, nie rekompensowanych wpływami frachtowymi opartymi na stawkach światowego rynku żeglugowego, konieczność zapłacenia olbrzymiego podatku (tzw. popiwku) z tytułu przyznanych załodze nagród z zysku (za wyniki 1989 r.), utrata monopolu na obsługę transportową transakcji zawieranych przez centrale handlu zagranicznego oraz wzrost cen paliw okrętowych związany z wojną w Zatoce Perskiej.
Degradacji floty PLO nie było w stanie skutecznie powstrzymać ani przekształcenie tego olbrzymiego przedsiębiorstwa w strukturę holdingową, czyli jego podział na wiele odrębnych spółek, ani racjonalizacja głównych serwisów: dalekowschodniego i północno-amerykańskiego i podjęcie bliskiej współpracy z takimi przewoźnikami jak Hapag Lloyd, CMA, ACL, MSC, czy też czterokrotnie zmieniający się w latach 1993-1999 r. zarządcy komisaryczni.
Spośród sześciu powstałych w latach 90. operacyjnych spółek żeglugowych Grupy PLO rok 2000 przetrwały jedynie Euroafrica - spółka powstała w 1991 r. na bazie Zakładu Linii Europejskich i Żeglugi Promowej w Szczecinie oraz linii zachodnioafrykańskiej oraz POL-Levant - spółka wywodząca się z linii śródziemnomorskiej oraz w szczątkowej formie same PLO. Pozostałe spółki, a więc POL-America, POL-Seal, POL-Asia, POL-Atlantic zbankrutowały, podobnie jak POL-Container - spółka zarządzająca własnym i dzierżawionym parkiem kontenerowym (w latach 1989-93 było to ok. 50 tys. TEU) albo zostały sprzedane wraz z majątkiem jak Franck & Tobiesen - spółka zajmująca się międzynarodowym kontenerowym transportem drogowym i spedycją. W końcu 2000 r. z 18 statków o nośności ok. 200 tys. ton, którymi Grupa PLO dysponowała jeszcze na początku 1999 r. pozostało jedynie 6 statków POL-Levantu o nośności ok. 40 tys. ton.
Kończąc wątek PLO, chciałbym podkreślić, że proces degradacji floty tego armatora uległ gwałtownemu przyśpieszeniu po rezygnacji w kwietniu 1999 r. z funkcji zarządcy komisarycznego Mirosława Hapki. Procesu tego nie byli w stanie zatrzymać trzej jego następcy, mimo że mieli od kwietnia 2000 r. poparcie nowych, potężnych właścicieli PLO SA, czyli rządu, reprezentującego Skarb Państwa (24,6% udziałów), rządowej Agencji Rozwoju Prezmysłu (38,8%), Kredyt Banku (12,2%) i TUiR "Warty" SA (12,2%) oraz Stoczni Gdynia (12,2%), której prezes przez kilka lat był przewodniczącym rady nadzorczej tej spółki. Udało się to dopiero w maju 2004 r. kiedy szefami PLO i POL-Levantu zostali doświadczeni wywodzący się z PLO żeglugowcy i menedżerowie: Andrzej Osiecimski i Roman Woźniak, którym udało się nie tylko spłacić ciążące na firmie zobowiązania(ok. 40 mln zł), ale zagwarantować jej również stały, chociaż niewielki zysk uzyskiwany z działalności żeglugowej, shipchandlerskiej oraz eksploatacji hotelu Dom Marynarza. Obecnie PLO ma dwa statki ro-ro: "Żerań" i "Chodzież" czarterowane przez innych armatorów na Morzu Śródziemnym.
Samodzielna Euroafrica
Z Grupą nie identyfikowała się już jednak Euroafrica, w której PLO było od połowy lat 90. było mniejszościowym udziałowcem dysponującym ok. 44% udziałów. W 1999 r. dysponowała ona 11 statkami o nośności 82 tys. ton oraz zamówionym w Gdańskiej Stoczni Remontowej kontenerowcem "Gdynia" (ok. 5 tys. DWT, oddanym do eksploatacji w 2000 r.). Warto dodać, że 28% udziałami w Euroafrice dysponowała również PŻM. Na początku XXI w. PŻM i PLO toczyły ostrą walkę o przejęcie dobrze prosperującej Euroafriki, pod hasłem ochrony własnych udziałów kapitałowych. Kilka odbytych w tym celu walnych zgromadzeń udziałowców nie przyniosło jednak żadnych efektów. Stabilizację firmie, i to na wiele lat przyniosło dopiero przejęcie w 2002 r. większościowych jej udziałów przez Korporację Budowlaną DORACO. Nastąpiło to - co można przeczytać na stronie internetowej Euroafriki po najtrudniejszym w historii firmy kryzysie korporacyjnym, który mógł zagrozić jej istnieniu.
Na początku br. Euroafrica, która jest spółką Grupy Kapitałowej Hass Holding Limited, zarejestrowanej na Cyprze, eksploatuje 4 statki o nośności 17.300 ton każdy na linii zachodniej Afryki i jeden statek na linii angielskiej, a także jest właścicielem 3 promów ("Jan Śniadecki", "Mikołaj Kopernik" i "Galileusz" eksploatowanych przez spółkę Unity Line na linii Świnoujście-Ystad i Świnoujście-Trelleborg.
PŻM jednak przetrwała
W zdecydowanie lepszym stylu od PLO lata 90. przeszedł drugi nasz wielki armator - Polska Żegluga Morska, chociaż i on musiał toczyć dramatyczne boje o przetrwanie, zwłaszcza w ostatnich latach tej dekady. U progu transformacji, w 1989 r. dysponował on flotą 126 statków o nośności prawie 3 mln ton oraz wieloma ważnymi kontraktami na budowę statków, m.in. w Stoczni Szczecińskiej, duńskiej, tureckiej i bułgarskiej, które w późniejszych latach zaowocowały dostawami nowego tonażu. W efekcie w pierwszej połowie lat 90., które były dla żeglugi okresem rynkowej bessy, a które np. dla PLO okazały się najgorsze w ich historii (sprzedano wtedy 60% tonażu eksploatowanego na początku dekady), tonaż floty PŻM nawet wzrósł.
Dokładnie, 31 grudnia 1995 r. flota PŻM składała się ze 101 statków o nośności 2 mln 906 tys. ton. Dysponowała też 18 jednostkami o nośności ponad 0,5 mln ton, spółek BASCO i Medpol, w których PŻM miała ponad 50% udziałów. Sytuacja Grupy PŻM była jeszcze wtedy na tyle dobra, że w 1994 r. jej główna spółka Żegluga Polska, wspólnie z innym szczecińskim armatorem Euroafricą zamówiły w norweskiej stoczni prom pasażersko- kolejowo-samochodowy "Polonia", którego eksploatacją zajęła się specjalnie w tym celu powołana spółka Unity Line (eksploatowała ona też promy kolejowo-samochodowe Euroafriki "Jan Śniadecki" i "Mikołaj Kopernik").
Warto podkreślić, że decyzję tę podjęto, mimo że rozpoczynał się już wtedy bardzo trudny dla PŻM okres spłaty olbrzymich kredytów zaciągniętych przez PŻM na budowę serii sześciu panamaxów w Danii oraz oddanego w 1992 r. do użytku kompleksu biurowo- hotelowego Pazim, który do dzisiaj jest jednym z najnowocześniejszych budynków i wizytówką Szczecina kojarzącą się również z PŻM - jego inicjatorem i właścicielem.
Pogorszenie się sytuacji na rynku frachtowym w drugiej połowie lat 90., problemy z efektywnym zatrudnieniem wspomnianych panamaxów oraz konieczność terminowej spłaty olbrzymich kredytów wkrótce spowodowały ogromne problemy przedsiębiorstwa z utrzymaniem płynności finansowej. W połowie 1998 r. PŻM stanęła na krawędzi bankructwa. Banki zaczęły odmawiać kolejnych pożyczek. Za długi wobec firmy zaopatrujących flotę armatora zaaresztowano 3 statki. Szczeciński armator znalazł się w tym czasie w dużo gorszej sytuacji finansowej niż PLO SA i ich spółki-córki. Dzięki jednak ogromnej determinacji nowego dyrektora Pawła Brzezickiego, a także rady pracowniczej, związków zawodowych i załogi udało się wdrożyć drastyczny program oszczędnościowy oraz dokonano radykalnych zmian w strukturze firmy. Dzięki temu udało się wygospodarować środki na spłatę ogromnych, grożących bankructwem przedsiębiorstwa, zobowiązań płatniczych. W sumie, od końca 1998 roku do końca 2001 r. spłacono aż 334 mln USD rat kapitałowych oraz odsetek od kredytów. Była to kwota przekraczająca roczne wpływy tego przedsiębiorstwa! W okresie tym spadło też o 37% zadłużenie całej Grupy PŻM. Uwolniono spod hipoteki ok. 20 statków, co dało znacznie większą swobodę w dysponowaniu majątkiem oraz podniosło wiarygodność firmy w bankach i innych instytucjach finansowych. Zmniejszono też zatrudnienie o 1642 osoby, z czego 1200 pracowników stanowili marynarze. Największym sprzymierzeńcem tej firmy była jednak już wtedy poprawiająca się koniunktura w żegludze.
Począwszy od 2000 r. przez kolejnych 10 lat PŻM była przedsiębiorstwem rentowym, dobrze się rozwijającym, ale niepewnym swojej przyszłości. Praktycznie od początku procesu transformacji kierownictwo PŻM było zadowolone ze statusu przedsiębiorstwa państwowego. Wiele też robiło by przedsiębiorstwa tego nie poddawać procesowi komercjalizacji i przekształcenia w spółkę skarbu państwa. Zupełnie inne było stanowisko PLO, które już od 1990 r. domagały się od rządu decyzji dotyczącej jego prywatyzacji, twierdząc, że jej brak jest głównym powodem jego kłopotów finansowych i wyprzedaży tonażu. Chętnych do kupna jego poszczególnych serwisów lub nawiązania bliższej współpracy wtedy nie brakowało, a uniemożliwiał ją właśnie status przedsiębiorstwa państwowego. Rząd taką decyzję podjął dopiero w 1999 r., kiedy z tej wielkiej firmie nic już prawie nie pozostało.
W PŻM natomiast, wielokrotnie, przy różnego rodzaju okazjach podkreślano, że zgodnie z ustawą z 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych jest ono samodzielne, samorządne i samofinansujące się. Wielokrotnie też kierownictwo PŻM domagało się od rządu by znalazło się ono wśród najbardziej strategicznych polskich przedsiębiorstw, które powinny pozostać jedynie własnością Skarbu Państwa. Takie deklaracje wymogło ono m.in. na premierach Waldemarze Pawlaku i Donaldzie Tusku.
Szczególną rolę w lansowaniu i realizacji takiej strategii odegrał obecny zarządca komisaryczny PŻM Paweł Brzezicki. Po wyprowadzeniu PŻM-u z kryzysu toczył on dramatyczną walkę, szczególnie z ministrem skarbu Jackiem Sochą o przetrwanie firmy jako przedsiębiorstwa państwowego, nad którym rzekomo ministerstwo straciło kontrolę. Dla PŻM-u, a właściwie już Grupy PŻM, która wtedy składała się z ok. 100 spółek, zarejestrowanych głównie na Cyprze, walka ta zakończyła się sukcesem, chociaż dyrektor P. Brzezicki został w sierpniu 2004 r. odwołany. Przypominam, że zasadniczą rolę w tej finezyjnej grze odegrała "złota akcja" Żeglugi Polskiej - kluczowej spółki Grupy, która została sprzedana innej spółce Grupy (Polsteam Brokers). Jej brak uniemożliwił kontrolę Ministerstwa Skarbu nad wszystkimi ważniejszymi decyzjami majątkowymi wymagających - według statutu "Żeglugi Polskiej" - jednomyślności wszystkich udziałowców.
Dalszą batalię o samodzielność PŻM toczyła rada pracownicza, która wymusiła m.in. na ministrze skarbu klauzulę, że kandydatem na nowego dyrektora naczelnego Grupy może być tylko osoba wywodząca się z PŻM i biegła w sprawach żeglugowych. Gdy wkrótce Paweł Brzezicki, w wyniku wygranych wyborów przez PIS, znalazł się po drugiej stronie barykady jako prezes Agencji Rozwoju Przemysłu i doradca premiera Kaczyńskiego ds. gospodarki morskiej, lobował za przejęciem już oddzielonej od Stoczni Gdynia, Stoczni Gdańskiej przez państwową PŻM, ta sama rada pracownicza w 2006 r., ostro się temu sprzeciwiła. Jej szef kpt. Mirosław Folta w wydanym oświadczeniu stwierdził m.in. nie chcemy Stoczni Gdańskiej, która jak wampir wysysałaby z naszej firmy pieniądze. Musimy je przeznaczyć na inwestycje w odnowie tonażu.
Od maja 2005 r., kiedy dyrektorem PŻM został Paweł Szynkaruk - doświadczony menedżer i żeglugowiec wywodzący się ze ścisłej kadry kierowniczej tego przedsiębiorstwa, jego sytuacja się ustabilizowała. "Złota akcja", która była w posiadaniu 11 głównych menedżerów firmy, z powrotem trafiła do Żeglugi Polskiej, a wielokrotne kontrole ministerstwa skarbu nie wykazywały żadnych nieprawidłowości w zarządzaniu firmą.
W tym samym roku zaczęły też wchodzić do eksploatacji pierwsze masowce zamówione w 2003 r. przez dyr. Brzezickiego w Chinach. Na koniec tego roku tonaż PŻM liczył 82 statki o nośności 2,2 mln ton. Ten stan nie zadawalał jednak nowego kierownictwa szczecińskiego armatora, które tego roku przygotowało program odnowy tonażu obejmujący dostawę do 2015 r. 34 statków, w tym 4 typu kamsarmax-ów, każdy o nośności 82 tys. ton. Wartość tych statków, które były budowane głównie w Chinach i Japonii przekraczała miliard USD. Plan ten udało się w pełni zrealizować do 2013 r. Już jednak znacznie wcześniej, bo od 2009 r. nasz największy armator również zaczyna odczuwać skutki światowego kryzysu finansowego wywołanego upadkiem banku Lehman Brothers. Mimo tego, kierując się przede wszystkim niskimi cenami nowych statków, zwłaszcza w stoczniach chińskich, zamawia on kolejnych 8 jednostek. Decyzja ta doprowadziła firmę niemal do bankructwa. Od 2012 do
2016 r. skumulowana strata PŻM, jak wyliczył obecny zarządca komisaryczny od lutego 2017 r. wynosiła 1,7 mld złotych.
Największe pretensje ma on do poprzedniego dyrektora o sprzedaż w ostatnich 10 latach 80 statków, z których tylko 6 złomowano. Reszta zasiliła flotę konkurencji, która ze względu na niższe koszty eksploatacyjne tych statków rugowała z rynku flotę PŻM-u. Ta ostatnia natomiast, której średni wiek wynosił 7 lat, zamiast dla siebie, pracowała głównie na rzecz banków.
W efekcie przed bardzo realnym bankructwem PŻM-u, uratował je tak jak w 1998 r. drastyczny program naprawczy wprowadzony przez zarządcę komisarycznego. Tym razem jednak pomocną dłoń PŻM-owi podał również rząd wymuszając pożyczki na zaspokojenie najpilniejszych potrzeb armatora od państwowych banków i niektórych przedsiębiorstw gospodarki morskiej. Program naprawczy obejmuje m.in. reorganizację firmy, a zwłaszcza jej sieci akwizycyjnej, obniżenie funduszu płac (o 13%) całej załodze, likwidacja etatów bosmana i IV mechanika na statkach.
Jego efektem był niewielki zysk uzyskany z działalności firmy w drugiej połowie
2017 r. oraz zatrzymanie wyprzedaży floty, która liczy obecnie 55 statków o nośności 2.017 tys. ton. Najmocniejszą jej częścią jest 42 masowców klasy handy size (30-40 tys. ton), na których usługi na rynku przewozów ładunków masowych jest największe zapotrzebowanie.
Transocean utrzymał się tylko do 2001 r.
Niestety, takiego szczęścia jak PŻM nie miał inny szczeciński armator Transocean - pierwsza skomercjalizowana firma żeglugowa w Polsce. Ta specjalizująca się w przewozach ryb łowionych przez polskie trawlery z łowisk do portów, m.in. polskich, firma zbankrutowała w 2001 r. Jak wielu pamięta, jej 5 zaaresztowanych chłodnicowców przez wiele miesięcy cumowało przy nabrzeżu gdyńskiego "Dalmoru" pod kontrolą komornika, czekając na licytację. Do upadku przedsiębiorstwa przyczyniły się m.in. zdesperowane załogi tych statków, których roszczenia finansowe wobec spółki Transocean urosły do 1,3 mln USD.
To ich przedstawiciele, mając pełne poparcie związków zawodowych i ITF-u jako pierwsi wystąpili z roszczeniami wobec swego armatora do sądu. Do historii polskiej żeglugi przejdą też pięciokrotne kosztowne wyceny tego przedsiębiorstwa przez rekomendowane przez Ministerstwo Skarbu firmy konsultingowe, nie pozwalające kadrze zarządzającej Transoceanu skupić sie na najistotniejszych jego problemach.
Udana próba Chipolbroku
Lata transformacji ustrojowej w Polsce były też okresem wielkiej próby dla Chińsko- Polskiego Towarzystwa Okrętowego SA Chipolbrok i jego załogi. Przejście między Polską a ChRL oraz wszystkimi innymi krajami na rozliczenie w walutach wymienialnych doprowadziło do kilkukrotnego spadku przewozów ładunków między tymi krajami.
Wymusiło to na kierownictwie Chipolbroku przekształcenie go z przewoźnika ładunków drobnicowych na szlaku Europa - Daleki Wschód w globalnego armatora specjalizującego się w przewozach ładunków typu project, a więc wielkogabarytowych i ciężkich. W nowej roli zadebiutował on przewożąc w 1990 r. z Hamburga 210 wagonów przeznaczonych dla metra w Szanghaju. 10 lat później statki Chipolbroku przewoziły również ponad 200 wagonów dla kolejnej linii tego metra.
Armator ten dysponował w 1989 r. 21 statkami o nośności ponad 370 tys. ton, z czego połowa - zgodnie ze statusem spółki - była własnością polskiego rządu, czyli skarbu państwa. Od tamtego czasu Chipolbrok stale pogłębiając swoją specjalizację oraz pozycję na międzynarodowym rynku żeglugowym stał się jednym z ważniejszych przewoźników tego rodzaju ładunków na świecie. W 2004 r. powołał on w Houston spółkę Chipolbrok America, której działalność wkrótce stała się źródłem kolejnych sukcesów tego armatora. Warto dodać, że dyrektorem tej spółki w latach 2004-2016 i ojcem jej ogromnych sukcesów był Marek Orent, pełniący od ub. roku funkcję dyrektora PLO.
W 2005 r. po raz pierwszy w historii statki Chipolbroku (było ich wtedy 23 o nośności 520 tys. ton), przewiozły w ciągu roku ponad 2 mln ton ładunków. W 2007 r. Chipolbrok nowoczesnymi statkami typu "Władysław Orkan" (30 tys. DWT z ciężkimi dźwigami umożliwiającymi samodzielny przeładunek towarów o wadze do 640 ton) uruchamia regularny serwis dookoła świata w kierunku wschodnim, a w 2010 r. statkami typu "Szymanowski" w kierunku zachodnim, co było wtedy ewenementem w skali światowej.
Obecnie armator ten posiada nowoczesną flotę 15 specjalistycznych statków o łącznej nośności pół miliona ton, wszystkie umożliwiające samodzielny załadunek i wyładunek towarów o wadze kilkuset ton. Największym atutem tej floty są cztery statki typu "Nowowiejski" zbudowane w Shanghai Shippyard. Mają one po 31600 ton nośności i wyposażone są m.in. w trzy dźwigi, z których każdy może przeładowywać ładunki o wadze 350 ton, a w tandemie 700 ton. Mogą przewozić też niestandardowe ładunki o długości do 135 m.
Mimo posiadania tak nowoczesnego tonażu zdobycie dobrego ładunku do przewozu też nie jest obecnie już takie łatwe jak w poprzednich latach. Na rynku ładunków typu project, od kilku lat również dominuje bessa. Dotkliwe jej skutki odczuł m.in. długoletni i chyba największy konkurent, a w niektórych latach również partner Chipolbroku hamburski armator Rickmers - Group - o pand 180 letnim rodowodzie, który od 2008 r., czyli ostatniego światowego kryzysu finansowego i trwającej od tego czasu bessy na rynkach frachtowych nie zdołał wyjść na prostą i w czerwcu ub. r. ogłosił bankructwo.
... a także spółki Unibaltic
Pozytywnym przykładem, że nawet w okresie żeglugowej bessy można efektywnie uprawiać żeglugę jest również istniejąca od 2003 r. firma Unibaltic Sp. z o. o., specjalizująca się w transporcie płynnych chemikaliów, głównie nawozów sztucznych. Obecnie dysponuje ona 8 zbiornikowcami-chemkaliowcami oraz 2 masowcami. Sukcesy firmy są w dużym stopniu skutkiem dobrej współpracy z Zakładami Azotowymi ''Puławy''. Od początku działalności firmą zarządzają Arkadiusz Wójcik i Czesław Kowalak - absolwenci Wyższej Szkoły Morskiej w Szczecinie.
Zmienne losy PŻB
Historia floty eksploatowanej w latach 90. przez Polską Żeglugę Bałtycką bardzo przypomina sytuację z tego okresu PLO. Armator ten również z bardzo dobrymi wynikami zakończył rok 1989 i wszedł w dekadę lat 90. pełen nadziei i planów na rozwój swojej floty, składającej sie wtedy z 6 promów pasażersko-samochodowych ("Pomerania", "Silesia", "Nieborów", "Łańcut", "Rogalin" i "Wilanów") oraz flotyllą kilku małych, mocno już postarzałych frachtowców z serii bajkowej (1200 DWT). Promy te obsługując tego roku 8 linii (m.in. Świnoujście - Travemunde, Travemunde - Gdańsk - Ryga i Gdańsk - Helsinki - Visby) przewiozły ponad 655 tys. pasażerów i 145 tys. samochodów osobowych. Większość uzyskanego wtedy ogromnego zysku nie podzielono jednak wtedy, tak jak w PLO wśród załogi, co zaowocowało w następnym roku ogromnym podatkiem, ale przeznaczono na budowę nowego promu w argentyńskiej stoczni i budowę serii koł-maxów w Stoczni Gdynia, chociaż efekt finansowy dla przedsiębiorstwa był podobny. Stocznia Alianza SA w Argentynie zbankrutowała a wpłacona zaliczka (10,5 mln USD) przepadła, natomiast z 5 zamówionych w Gdyni koł-maxów, PŻB otrzymała dwa, a z reszty, ze względu na ich wyjątkową awaryjność, zrezygnowała.
Nieudane i nieefektywne okazały się też inne przedsięwzięcia PŻB: wyczarterowanie wyjątkowo awaryjnego statku ro-ro "Parsenta", uruchomienie linii Świnoujście - Malmo jako konkurencyjnego połączenia dla linii Świnoujście-Ystad, po wejściu na nią w 1995 r. promu "Polonia", niezwykle kosztowna (ponad 20 mln USD) modernizacja 24 letniego promu "Pomerania" oraz zakup w Australii szybkiego katamaranu. "Bumerang". Jedyną jaśniejszą inwestycją lat 90. był współfinansowany przez PŻB, oddany do użytku w 1994 r. terminal promowy w Świnoujściu, którego budowa trwała jeszcze do 2000 r.
W 1999 r. Ministerstwo Skarbu - właściciel PŻB, w ramach konsolidacji żeglugi promowej i ukrócenia wyniszczającej wojny polsko-polskiej, chciało połączyć PŻB z Unity Line. M.in. w tym celu funkcję prezesa PŻB powierzono sprawnemu menedżerowi z PŻM, Sławomirowi Bałazemu. Niestety, na skutek ostrego sprzeciwu związków zawodowych liczącej 3 tys. osób załogi, również z tych planów nic nie wyszło.
W końcówce lat 90. i 2000 r. również PŻB przeżywała ogromne trudności finansowe. Zaległości w wypłatach pensji sięgały nawet 9 miesięcy. Na prostą zdołał wyprowadzić tą po uszy zadłużoną firmę, dopiero Jan Warchoł, który został prezesem tej firmy w kwietniu 2001 r. Pod hasłem restrukturyzacji przedsiębiorstwa zdołał stosunkowo szybko doprowadzić ją do rentowności. M.in. zatrudnienie w firmie zmniejszono do 500 osób. W istotnym stopniu pomogły mu w tym również środki uzyskane ze sprzedaży części majątku firmy, a zwłaszcza wartego 198 mln zł stosunkowo nowoczesnego terminalu promowego w Świnoujściu.
Kolejne lata XXI w. przynoszą stabilizację przedsiębiorstwa oraz skoncentrowanie się na obsłudze trzema promami ("Pomerania", "Silesia" i "Rogalin"), trzech stałych linii promowych: Świnoujście-Ystad, Świnoujście-Kopenhaga i Gdańsk Nyneshamn. W 2005 r. na tych trzech liniach przewieziono m.in. 440 tys. pasażerów, co stanowiło ok. 45% wszystkich przewozów promami z portów polskich do Skandynawii.
W końcowych latach pierwszej dekady XXI w. PŻB ponownie ma problemy finansowe. Ministerstwo Skarbu po sezonie 2009 r. decyduje sie wystawić działalność promową, uprawianą pod szyldem Polferies, na sprzedaż, wcześniej jednak zmuszając armatora do sprzedaży miastu 11 ha terenów portu handlowego Kołobrzeg, wraz z zabudowaniami miastu (ostatecznie za ok. 10 mln zł). Mimo kilku potencjalnych nabywców, wśród których był m.in. duński potentat promowy DFDS, do sprzedaży przedsiębiorstwa nie doszło, podobno ze względu na zbyt niską cenę zaoferowaną przez Duńczyków. W następnych latach Ministerstwo Skarbu jeszcze kilkukrotnie wystawiało PŻB na sprzedaż, z podobnym skutkiem. Ostatni raz w 2015 r. Ministerstwo Skarbu próbowało powołać z udziałem wszystkich polskich właścicieli promów, a więc PŻB oraz PŻM i spółkę Euroafrica, Polską Grupę Promową, również bez pozytywnego finału. Borykając się z poważnymi kłopotami finansowymi i skutkami dekoniunktury armatorzy tworzący Unity Line, po prostu bali się przejąć, zresztą nie po raz pierwszy, mocno zadłużonego swojego konkurenta z Kołobrzegu.
Zupełnie inne spojrzenie na dalszy rozwój polskiej żeglugi promowej i PŻB ma obecny rząd, widząc w niej, chociażby na podstawie wyników uzyskiwanych przez Unity Line, szczególnie efektywną formę transportu morskiego z dobrymi perspektywami. Podobnie myśli również obecny zarządca komisaryczny PŻM Paweł Brzezicki, który niedawno stwierdził, że w ciągu 5-7 najbliższych lat zamierza kupić 4 nowe promy, co znakomicie poprawi rentowność kierowanego przez niego przedsiębiorstwa.
Pierwszym, konkretnym efektem tego nowego spojrzenia było symboliczne położenie 23 czerwca 2017 r. na pochylni Wulkan dawnej Stoczni Szczecińskiej stępki pod budowę promu pasażersko-samochodowego dla PŻB. Prom ten, który ma zabierać ok. 400 pasażerów i mieć linię ładunkową dla samochodów o długości ok. 3 km, a jego głównym paliwem będzie gaz LPG, ma być pierwszym z sześciu promów zbudowanym dla polskich armatorów przez krajowy przemysł okrętowy, w ramach programu "Batory".
Dodam, że obecnie PŻB na 3 liniach: Świnoujście-Ystad, Świnoujście-Kopenhaga i Gdańsk Nyneshamn eksploatuje 3 promy pasażersko-samochodowe: "Mazovie" (rok budowy
1996, przebudowany w 2012 i 2015 r.), "Cracovia" ( rok budowy 2002 r.) i "Wawel" (rok budowy 1980, przebudowany w 1989 r.).
Jerzy Drzemczewski
Prelekcja wygłoszona 26 stycznia 2018 r. na spotkaniu noworocznym Towarzystwa Przyjaciół Narodowego Muzeum w Gdańsku -artykuł w 28 nr. ROCZNIKA GDYŃSKIEGO z 2016 r.